CUESTIÓN DE CONFIANZA

"Ningún grupo puede actuar con eficacia si falta el concierto; 

ningún grupo puede actuar en concierto si falta la confianza; 

ningún grupo puede actuar con confianza si no se halla ligado por 

opiniones comunes, afectos comunes, intereses comunes"

Edmund Burke (1729-1797) 

Político y escritor irlandés

Jairo recordó a Lencioni cuando Marcelo le preguntó qué le había parecido su equipo.

Había visto un equipo sin cohesión alguna, que no funcionaba y que sacar adelante la situación era una cuestión poco probable; al menos en el corto plazo. Y todo era cuestión de confianza.

No entendía la confianza como la capacidad de predecir la conducta de una persona a través de experiencias previas vividas con la misma, sino entendida como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre las intenciones de sus compañeros ante sus éxitos y fracasos, no necesitando ser cuidadosos, cautelosos o protegerse en el seno del grupo.

Era el pilar para cimentar un gran equipo que sacara adelante la situación en la que estaban. Necesitaban mostrarse vulnerables, apostar desnudos sin corazas al cien por cien por el proyecto y tener la total seguridad que sus vulnerabilidades no serían utilizadas contra ellos. Tenían que ayudar al débil, gestionar y entre todos eliminar deficiencias de capacidad, minimizar los defectos de unos con virtudes de otros, enseñar y aprender de los errores y sobre todo, sentirse seguros para pedir ayuda.

Marcelo se sintió mal al no poder contestar a Jairo cuando le preguntó por la última vez que había interaccionado con alguien de su equipo porque le había pedido ayuda abiertamente. No tenía respuesta. Solo recordaba broncas, peticiones agresivas de datos rápidos y rectificaciones de decisiones tomadas, según él, malamente. Además, tampoco recordaba ninguna ocasión en la que alguien de su equipo le había rebatido algo o indicado que lo que decía no era correcto.

No era bueno que hubiera intentado aparecer como un super-jefe, sin fisuras, eliminando con una coraza su parte humana. Empezaba a entender que parte de su no equipo era su forma de liderarlo.

Está claro que no es fácil lograr que un equipo desarrolle confianza vía vulnerabilidad. Nuestro sistema educativo y el desarrollo de carrera profesional se forja mediante la competición, y las notas y las promociones son personales, y no de equipo. Es necesario proteger la reputación de cada uno, y normalmente se sube al pódium dejando a otro atrás, compitiendo en lugar de colaborando. Y en una sociedad donde el coste de fracasar es alto, se consume mucho tiempo y energía controlando la conducta, las interacciones y la toma de decisiones arriesgadas. 

"El que se mueva no sale en la foto". "Tú, hermoso, de los de en medio, que no sobresalgas ni por arriba, ni por abajo". Frases típicas que no empujan a despojarse del miedo a fracasar, y que dejan a las personas sin la confianza que se necesita para que el equipo nos ayude a mejorar y crecer.

Y la falta de confianza hace que se empiecen a temer las reuniones, se sea reticente a asumir riesgos, se deje de pedir ayuda, y lo que es peor, se deje de ofrecer ayuda a quién lo necesita, pero no se atreve a pedirla...

"¿Entonces? ¿Cómo llegamos a conseguir responsabilidad conjunta y los resultados que necesitamos?".- preguntó Marcelo.

No resulta sencillo, ni rápido, desgraciadamente la confianza basada en la vulnerabilidad necesita mucho tiempo. Primero, compartir experiencias, generar trabajos a realizar en los que se necesitan personas con diferentes conocimientos, experiencia y aptitudes, además de una actitud que motive el trabajo en equipo de verdad, desnudo de pieles artificiales que tapen lo humano de cada componente del grupo. Y sobre todo, tiempo para comprender la que a cada integrante del equipo le hace necesario; los atributos únicos que dan valor a cada miembro. Su valor añadido que genera fortaleza para conseguir llegar a la meta. 

Jairo sabía que podía acelerar el proceso de generación de confianza mediante herramientas, ejercicios de eficacia de equipo, perfiles de personalidad y preferencias de conducta, un 360 bien enfocado sin vincularlo a la evaluación de desempeño ni a la compensación, pero necesitaba que Marcelo creyera, y liderara este importante paso mostrándose al grupo vulnerable. 

Por último, le instó a crear un ambiente donde no se castigara la vulnerabilidad, sino que se promocionara la transparencia y la ayuda para creer y demostrar con acciones que un equipo no crece ni alcanza objetivos si no crecen sus componentes y alcanzan sus objetivos cada uno de los que componen el grupo.

Terminó la jornada y Marcelo se despidió de Jairo, pensativo, pero con un puente largo por delante para poner sus pensamientos en orden y plantear un plan de cara ya al ejercicio entrante, que por las fechas que andaban, estaba a la vuelta de la esquina.