"Si hay algo en nosotros verdaderamente divino, es la voluntad.
Por ella afirmamos la personalidad, templamos el carácter,
desafiamos la adversidad, reconstruimos el cerebro
y nos superamos diariamente"
Santiago Ramón y Cajal (1852-1934)
Médico español
Seguíamos a vueltas con la cuestión del cambio y la gestión del mismo. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar en las organizaciones?
Este finde tuvimos la suerte de conocer a Ana y charlamos sobre ello, en esta ocasión desde el punto de vista de la neurociencia aplicada.
Ni mi mujer ni mis amigos habíamos conocido antes a una persona que trabaja leyendo ondas y frecuencias cerebrales. Pero además lo que Ana nos contaba es que al leer los cerebros veía si hay margen de mejora o no, lo que nos dejó muy asombrados. Y lo más curioso es que entrena a las personas para flexibilizar y avanzar más rápido si el cerebro cree que cambiar es posible.
A todos nos ocurre. Tenemos un cerebro que es automático y ahorra energía automatizando independientemente de si lo que hace nos viene bien o no. Economiza, ahorra y minimiza el consumo de energía, porque sabe que haciendo lo mismo que ha grabado/automatizado como procesos anteriores ha conseguido mantener al organismo completo con vida.
Si nos ha ido bien, y hemos llegado hasta aquí, ¿por qué tenemos que cambiar?¿por qué el cambio es necesario?
Ana aterrizó en pautas concretas y sencillas para entender cómo podemos tener a nuestro cerebro como aliado en asuntos de gestión del cambio. Yo mientras pensaba en un sistema empresarial, o en un equipo de producción, e intentaba extrapolar el tema del cerebro y del cambio desde un individuo a una organización.
En primer lugar, nos contaba que tenemos que darle al cerebro "seguridad". El cerebro quiere seguridad, porque su primera misión primitiva es estar tranquilo a nivel de supervivencia.
Visualizar el final mediante una visión de éxito ayuda a que nuestro cerebro se relaje y ayude al cambio, porque al igual que imaginarse un peligro para no cambiar, le sirve una situación positiva para dar el salto. Necesitamos adelantarnos para sentir a priori cómo de bien nos vamos a encontrar si hacemos esto y no aquello.
Clave 1: "Generar seguridad".
Nos relató que la segunda clave a nivel cerebral para cambiar nuestros patrones es "querer". Pero querer de verdad. Que importe lo suficiente. O sea, que el individuo, el sistema, el equipo entienda y esté plenamente convencido de que no va a hacer un esfuerzo para no ganar nada. Y debe de querer, porque es consciente de que merecerá la pena.
¿Cómo demostramos que hay un beneficio? ¿Por qué voy a estar mejor? ¿Quién me lo asegura?
Y nos aseguró que esto mejora cuando se hacen cosas buenas que impactan positivamente en los demás.
"Biológicamente el ser humano está hecho para poder hacer buenas cosas por los demás", dijo Ana. Y nos contó además, porque lo había visto, cómo las frecuencias cerebrales entran en más coherencia. Recibir que lo que hacemos importa a los demás cambia frecuencias, ondas y moldea el cerebro preparándonos para afrontar mucho mejor el cambio.
Clave 2: "Querer de verdad, por mí y por el equipo".
Y entonces nos habló de la flexibilidad como tercera clave. Cambiar estructuras: hay un elemento de transición incómodo para llegar a una situación nueva. Y esto no es muy natural. Y asusta. Y nuestro cerebro dialoga con nosotros mandándonos dudas, como individuos y como sociedad. Esta clave es fundamental, ya que el esfuerzo debe merecer siempre la pena. Y no es fácil que el personal se convenza de que es necesario sufrir para alejarse de la zona insegura.
Clave 3: "Cambiar rigidez por flexibilidad".
Bajó a nivel persona y tocó el tema de la autoestima como pieza clave en intentar y afrontar el cambio. Para Ana es un pilar para ser consciente de lo que somos, lo que nos queremos y lo que podemos llegar a ser. ¿Cuánto me quiere mi entorno? Clientes, proveedores, stakeholders en general.
Nos pidió evaluar el pasado y el presente. Preguntarnos si lo de antes nos sirve ahora. Enfrentarnos al error desde la crisis que enseña, abriendo caminos de cambio. Vernos con perspectiva, desde la crítica, pero no solo mirándonos de lo que hacemos mal. Ser empáticos con nosotros mismos. Tomarse no tan en serio. Romper los esquemas cerebrales riéndonos de nosotros mismos para afrontar el fallo en modo aprendizaje y desdramatizando los problemas menores.
Contradecirse como algo bueno. Porque Ana nos decía que conteníamos multitudes, diferencias, contrastes que elegimos pero que siempre podemos cambiar. Darse cuenta de que hay opciones y conversar con el equipo de hacia dónde se quiere ir, lo que se quiere lograr, en lugar de lo que dejamos atrás.
Conectarnos desde el talento una vez que está identificado era otro consejo. Porque las personas, los departamentos y las empresas siempre tienen talentos a potenciar. Y no los usamos como deberíamos para cambiar y crecer en un mundo que necesita la transformación de los sistemas. Nos indicó que reconocer los talentos, hablarnos de los mismos, hace que nuestros cerebros entren en lo que llaman estado de flow.
Atención también al tema del "síndrome del impostor". Nos alentó a sentirnos capaces y generar capacidad y suficiencia en la empresa. Porque nos decía que solo se alaba lo que se hace con mucho esfuerzo. Y el esfuerzo es maravilloso y necesario si se une con talento. Pero si eres brillante, y el resultado llega disfrutando, el cerebro funcionará mejor, y no debemos caer en no seguir expandiendo porque no valoremos lo que se hace bien por tener mucho oficio.
Talento, esfuerzo y experiencia, pero puede y debe hacerse en un buen ambiente. Hay que romper el síndrome del impostor y pensar que un ambiente de seriedad de tanatorio es lo que se necesita en la empresa, porque si se hace disfrutando, también es trabajo.
Me quedo con las tres claves necesarias para gestionar y empujar el cambio:
"Seguridad.
Querer de verdad.
Abrazar la flexibilidad".
Nos despedimos de Ana y nos regaló la siguiente frase:
"El gran poder que tenemos no está en lo que sabemos hacer,
sino en el atrevimiento de pensar lo que creemos que podemos ser"
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