CUESTIÓN DE HÁBITOS

"La moral es la regla de las costumbres. 

Y las costumbres son los hábitos. 

La moral es, pues, la regla de los hábitos"

Anatole France (1844-1924) 

Escritor francés

Se presentó en el despacho a la hora convenida y se sentó frente a la mesa mientras yo terminaba la conferencia semanal con el equipo de la delegación oeste.

En cuanto terminé, comenzamos a charlar, en un principio, sobre cómo iba todo en su vida, pero enseguida aterrizamos en lo que a Jaime últimamente le estaba merodeando en la cabeza y por lo que me había comentado la semana anterior que necesitaba verse conmigo.

"Cuestión de hábitos".- le dije.

Necesitaba convertir algo tan abstracto como es el mandato de "ser un buen líder" en comportamientos diarios medibles mediante la aplicación de ciertos buenos hábitos de manera constante.

Ya hacía tiempo que con Jaime y el resto de mi equipo hablábamos de cultura, entendiendo que no teníamos un problema de estrategia, sino de gestión del cambio y precisamente en ese punto, la cultura actual era un freno para lo que necesitábamos emprender a la hora de afrontar los retos que la empresa requería alcanzar.

Partimos de la misma base, y ambos estábamos de acuerdo en que el liderazgo, más que un rasgo, es un conjunto de hábitos diarios. Por ello, no se trata de lo que se dice de vez en cuando, sino de lo que hacemos cada semana, incluso a diario. Y las acciones refuerzan la identidad de lo que somos. Al final, convenimos en que el cambio debería llegar por un tema de hábitos. Los hábitos clave de un buen mando, un buen líder. 1) Estar presente. 2) Dar Claridad. 3) Dar feedback continuo. 4) Quitar obstáculos.

Y lo intentamos aterrizar en un plan:

1) Primero, realizaríamos reuniones cara a cara con los profesionales a nuestro cargo; al menos 15 minutos semanales, estando accesibles, escuchando de manera activa.

2) Además, definiríamos máximo 3 prioridades claras para asegurar que todos saben qué se espera de ellos. Y repetiríamos los mensajes clave.

3) También corregiríamos en el momento. Y por supuesto, reconoceríamos avances en el camino y no solo resultados reales/finales. Es necesario en estos procesos de cambio tan importantes ser directos y, sobre todo, respetuosos.

4) Para terminar, era vital detectar bloqueos del equipo, facilitar decisiones y simplificar procesos.

Sabíamos que:

Lo que no se mide, no se mejora. 

Lo que no se repite, no se convierte en cultura. 

Porque el ejemplo siempre pesa más que cualquier instrucción.

Y para ello deberíamos dejar de evitar: conversaciones difíciles, ejercer un agobiante micromanagement, cambiar constantemente de prioridades sin explicación y no reconocer el trabajo bien hecho.

Nos despedimos convencidos de que el verdadero liderazgo no se construye en momentos extraordinarios, sino en lo cotidiano, en lo repetido, en lo invisible. En definitiva, los equipos no siguen lo que decimos, sino lo que hacemos de forma consistente. Y eso es precisamente lo que haremos.