FRENO Y ACELERADOR. EL VERDADERO DILEMA DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO

 "En industria:

Un acelerador sin frenos rompe la máquina. 

Un freno sin acelerador congela la empresa"

Juan salió del concesionario con su nuevo coche: automático, pero no autónomo. Giró en la primera calle hacia la izquierda, y tras el semáforo que dejaba atrás la zona industrial tuvo que soltar el acelerador para pisar el freno mientras el balón cruzaba por delante del vehículo parado a tiempo...

Y después del balón llegó el niño, sin mirar, obsesionado por no perder de vista el nuevo regalo de cumpleaños.

Ya en casa volvió a recordar la escena. Pensó en su empresa y en la situación de cambio que estaban viviendo, e intentó pensar en los diferentes profesionales que formaban parte de ella dividiéndolos en dos grupos: el grupo freno y el grupo acelerador.

Sabía que cumplían funciones distintas y necesarias, pero dependía de dónde estuvieran ubicados en su organización y si eran o no conscientes del rol que desempeñaban en la misma.

Recordó a los más destacables en el lado acelerador. Veían oportunidades antes que los otros, trabajaban cómodos en un ambiente incierto, cuestionaban el temible "siempre se ha hecho así", además de movilizar en todo momento energía, ilusión y sentido de urgencia para traducir la estrategia en acción rápida.

Eso sí, a veces se saltaban procesos críticos tomando decisiones sin aterrizarlas en la realidad operativa generando rechazo en planta por ir demasiado rápido, e incluso provocando fatiga organizativa.

Por otro lado, se le vino a la mente los máximos exponentes de la empresa que de manera continua contienen, cuestionan y siempre piden pruebas. Protegen la estabilidad operativa de la organización, detectando riesgos, manteniendo conocimiento tácito del negocio, haciendo preguntas incómodas pero necesarias y evitando errores costosos e incluso irreversibles.

Eso sí, cuando dominan el juego en exceso, bloquean el cambio por miedo o, peor, por comodidad, usando el factor riesgo como excusa, cayendo en un cinismo organizativo e imponiendo un modus operandi basado en "mejor no moverse".

Llegó a una conclusión clara. No sobra nadie, sino que hay que saber desde la dirección alinear el rol con la posición.

Juan aterrizó en algunos de sus directivos y entendió el equilibrio entre acelerar en la visión y el para qué mientras se frena de manera inteligente en el cómo y el cuándo. Porque si fueran solo freno, morirían antes de empezar la partida y en cambio, solo acelerador perdería credibilidad terrenal en la organización de la planta.

Ahora sus pensamientos viraron hacia el epicentro del cambio, sus mandos intermedios. Sabía que son los traductores entre estrategia y realidad. Los operarios le creen a ellos más que a los componentes del comité de dirección. Y claro que son más freno, ya que por un lado viven los problemas reales y además, pagan los errores en primera persona.

El problema es que se les pide aceleración pero no siempre se les da margen, seguridad psicológica ni herramientas. ¿Resisten o advierten? Estas cuestiones resonaban en la cabeza de Juan mientras ya empezaba a haber movimiento en la planta baja de casa. Miró la hora y supo que ya habían llegado los chicos de las actividades extraescolares, por lo que en cinco minutos bajaría para preparar meriendas antes de que se fueran a estudiar a sus habitaciones, pero antes quería dejar en plan borrador qué peligros atisbaba respecto al tema que tenía entre manos y cómo enfocar bien lo que hacer para aprovechar las dos palancas, más bien en sus dos pedales. Sonrió y volvió a pensar en su nuevo coche.

Escribió en su app de notas los patrones peligrosos según su criterio:

PELIGROS

- Si solo acelera la dirección y solo se frena en planta, se produce un choque cultural que genera un ambiente tóxico difícil de solucionar.

- Si se asciende por fiabilidad a personas "freno", se genera una organización excelente para la estabilidad, pero mala para la transformación necesaria.

- Si existen personas "acelerador" sin legitimidad técnica, todo se queda en mucho discurso y poca credibilidad.

- Si los mandos intermedios se consideran atrapados, acaban acusando al cambio de "impuesto" y lo ralentizarán en silencio.

ACCIONES.- (Se leía al final de las notas)

- Identificar explícitamente quién acelera y quién frena.

- No etiquetar siempre al freno como "negativo".

- Diseñar el cambio con ambos perfiles en el tapete.

- Asigna tareas de visión, pruebas piloto, innovación a los aceleradores y tareas de escalado, estandarización y control de riesgos a los frenos.

Y recordó a un antiguo jefe que tuvo en la primera década de este siglo (que ya se ha comido el primer cuarto):

"Evalúa a los directivos por equilibrio y no por velocidad"