TALENTO SENIOR: AMENAZA U OPORTUNIDAD

"La edad es sólo un número, algo para poner en los registros. 

El hombre no puede retirar su experiencia, debe usarla. 

Con la experiencia se logra más con menos energía"

Bernard M. Baruch (1870-1965) 

Financiero y asesor presidencial estadounidense

Tomás tenía más de 65 años y se había quedado sin trabajo hace un par de años. Su familia y amigos le habían aconsejado insistentemente aprovechar lo cotizado, cobrar dos años de paro y retirarse.

Así piensa la sociedad. Cumplir cincuenta y pico y dejar de formarse, dejarse llevar y acabar pensando que es hora de esperar para retirarse cuando toque sin seguir invirtiendo en tu yo profesional.

"Descansar como si se estuviera cansado", se quejaba. No tiene mucho sentido. Y se trata de algo muy de nuestra zona, del sur de Europa. Porque en países norteamericanos, o centroeuropeos, hay signos de ocuparse de manera más flexible, y con más años que en nuestro caso. No se ponen tantas barreras, ni para seguir aportando valor, ni para emprender.

Pero él decidió no hacer caso y buscar un nuevo empleo. Y lo encontró. Demostró que no es cierto que los Seniors no estén en edad de adecuarse, formarse y trabajar de manera flexible y de una forma más eficaz. Tomás me comentaba que seguir en el mundo laboral era lo mejor que le había pasado, ya que no podía jubilarse a la edad en la que lo hizo su abuelo. 

Según su visión se trata de disponer gracias a la edad de una inteligencia cristalizada, una visión sistémica, y capacidad 360º de entender la realidad. Unir todos los puntos sabiendo explicar el por qué pasan las cosas y el por qué a veces no.

Y me habló de la intuición. Y me la definió como la capacidad inteligente que se ha acumulado y trabajado, surgiendo la magia en decisiones difíciles por eficiencia, a su debido momento. Respuestas que no son cristalinas para un Junior, pero sí que las vislumbra un Senior.

Llegados a este punto, nos preguntamos qué es mejor, concluyendo que la unión de los dos mundos es lo que verdaderamente crea valor y genera riqueza. Los equipos de alto rendimiento se construyen con lo mejor de los dos mundos, mediante equipos transversales y uniendo varias generaciones, aprovechando el potencial máximo de cada una de ellas.

Pensamos en la matriz de funciones de una organización y de sus necesidades; y hay que elegir talento tipo según necesites luchar en un mercado innovador o en un mercado maduro.

Estábamos de acuerdo que en un alto porcentaje se trataba de sesgos y prejuicios. En el pasado los mayores cuidaban de los jóvenes, y llegado el momento los jóvenes debían cuidar de los mayores. Esto debería volver. Se trata de admirarse, respetarse, cuidarse entre generaciones en lugar de competir por edad. Pero esta parte era por nuestra parte como un canto al sol dibujado de cierta nostalgia. O sea, cosas del pasado, porque ahora todo ha cambiado.

Hablamos también de la ausencia cercana de talento que necesitamos normalmente en nuestra zona, por lo que el profesional senior pudiera ser una herramienta más para completar plantillas dañadas en situaciones de necesidad de rápido crecimiento.

Y repasamos a los Junior. La gente joven y de media edad creen hoy que el empleo para toda la vida ya ha desaparecido, cuestión muy diferente a lo que le pasaba por la cabeza a nuestros abuelos o padres. Ahora aceleran el crecimiento y el aprendizaje y en un par de años negocian en otra empresa para saltar de nivel, tanto laboral como económico. Tomás le llamó a ese tipo de profesional "turista laboral". Y entonces apareció la idea que podíamos encontrar profesionales seniors más estables que pudieran generar más estabilidad en la empresa. Nos prometimos explorar esta idea.

Me recomendó primero crear un dialogo interno en la empresa para prepararnos para este tipo de profesionales. Después, tener un plan sobre ello y empezar a medir la diversidad generacional de nuestra empresa. Y no preparar a este tipo de profesional para una salida futura, sino para que sigan adaptándose a los nuevos tiempos y puedan competir en un mercado marcado por la incertidumbre como es el actual.

Acabó diciéndome que, para él, el trabajo a esta edad es bueno, le hacía sentirse joven y además útil, y creía que era un tema estratégico no solo para la persona, sino se atrevió a decir que era muy bueno para el país.

Quería donar experiencia, visión sistémica, resolución de problemas complejos, por un lado. Y por otro, recibir mucha flexibilidad, entendiendo la misma no como trabajar menos, sino adaptado mejor a lo que necesitaba. Incluso estaba dispuesto a negociar y minorar su salario adaptándolo a las circunstancias.

 

Va a llevar su tiempo. Hay que prepararse por si pierdes a una edad senior el empleo. Y cuando ocurra habrá que gestionar el duelo que esta etapa requiere. Será un tiempo de transición impuesta, de inicio, en una situación de soledad forzada. Y se necesitará entonces nuevas herramientas, nuevos conocimientos, nuevas habilidades...

Y aterrizamos en la apertura a nuevas redes externas, muy necesarias en el presente para cualquier negocio y en el futuro cuando necesitas encontrar un nuevo rol o trabajo. Estar abierto a nuevos contactos te abre a nuevos aprendizajes y conocimientos no endogámicos. Se trata de despertar de la ignorancia de darte cuenta de no saber nada, y emprender el camino de la obsesión de la formación y el aprendizaje continuo y necesario.

 

Pensé ya en casa que la conversación había sido como un toque de atención a ejecutivos maduros. A líderes que descartan talento Senior. Pero sobre todo a la sociedad que debe transformar el problema de una población que envejece en una oportunidad.

No envejecen las personas, sino las ideas. Las empresas no pueden perder el talento Senior en un entorno incierto y con problemas laborales. Y acabé confirmando  que el futuro no es de los jóvenes sino de los profesionales que nunca dejaron de aprender, independientemente de la edad.

DOBLEGARSE SIN ROMPERSE PARA VENCER

"La decisión del primer beso 

es la más crucial en cualquier historia de amor, 

porque contiene dentro de sí la rendición"

Emil Ludwig (1881-1949) 

Escritor alemán

Le pregunté directamente por qué no había luchado y se había puesto al servicio de ese jefe cuando el puesto estaba al alcance de ambos y hubiera crecido antes en la organización.

Analía lo tenía claro y me dio una lección: "Si eres más débil, no tiene sentido que luches para que te fulminen en una batalla sin sentido".

Me senté y nos tomamos un largo café. Me había golpeado con su respuesta y sentí curiosidad por su forma de gestionar el tema de las luchas internas en la empresa.

Me enseñó que nadie se alinea con el débil, porque además, si lo hiciera, saldría perdiendo. Entonces, en su opinión, es mejor mantenerse al margen. Y me indicó que siempre los débiles acaban quedándose solos en el ring, por lo que deben someterse al más fuerte. 

Seguimos charlando y me dijo que la debilidad no tiene por qué ser mala, y sobre todo durar para siempre. Los tiempos y el entorno cambian, y el fuerte se puede debilitar mientras el débil se prepara fortaleciéndose.

Se lo pregunté y me lo confirmó. Analía había crecido muchas veces en las organizaciones en las que había trabajado y se había rendido muchas veces también. Me garantizó que al rendirse había escondido su poder (a veces solo potencial) y había provocado que su oponente se confiara; ella había podido recuperarse, ganar tiempo mientras que la otra parte se erosionaba y en el momento justo había actuado. Sí, podría hablarse en cierto modo de una venganza diferida.

Analía lo tenía claro. Sonrisa inteligente. Sabía que lo contrario, una reacción exagerada, aunque a veces con razón, ante el enemigo, el poderoso o el jefazo, pudiera haber sido lo que la hubiera metido en líos. En el otro extremo estuvo el ser razonable, porque la reacción igual a igual no pocas veces trae una réplica y todo se acelera; y el fuerte golpea con más fuerza y aplasta si puede.

Le repliqué que cuando actúan con superioridad o de una manera altiva, siempre entran las ganas de reaccionar y responder a ese nivel. Analía asintió, pero me volvió a indicar que lo mejor era no resistirse, no pelear y rendirse doblegándose. Lo que conseguiría con esa actitud era neutralizar el comportamiento de la otra parte. Me comentaba que se le cogía desprevenido al esperar contundencia en la respuesta, e incluso se quedaba desconcertado.

Los soberbios se piensan que es el final, pero solo es un primer paso de un plan más amplio, el cual hay que ir tejiendo mientras la otra parte piensa que la partida está totalmente terminada. 

Este era el plan. Doblegado en apariencia, firme en el interior. Sin razón para el enfado o la escalada de acoso y derribo, la otra parte no tiene argumentos para seguir diríamos que "golpeando" más y más. Al contrario, nos da tiempo y espacio para pensar cómo contraatacar en el momento y en la forma precisa. 

Su consejo era intentar siempre responder con inteligencia contra el bruto y la agresividad del poderoso. Eso sí, requiere autocontrol, porque debe ser una rendición aparente y una espera inteligente que no desprenda ninguna mínima pista de teatralización.

Le pregunté qué pensaba de salir huyendo, desaparecer y Analía me indicó que la rendición era mucho mejor que salir corriendo o huir. El riesgo de ser alcanzado siempre estaba, pero si te rendías tenías la oportunidad de quedarte cerca, ganar tiempo y flexibilidad en la jugada y, por lo tanto, poder seguir planeando un plan maestro que golpee de manera certera (de manera figurada).

En resumen, el poder no es fijo sino que siempre está en movimiento. El poderoso tendrá su parte del ciclo en decadencia. Por todo, en momentos de debilidad, Analía utilizaba la táctica de la rendición esperando el momento para levantarse de nuevo; disfrazaba su ambición, se curtía en la paciencia y el arte del autocontrol, y el momento exacto le permitía mientras la otra parte se pensaba todopoderoso y superior sacar partido en cuanto la decadencia aparecía en el rival.