CUESTIÓN DE HÁBITOS

"La moral es la regla de las costumbres. 

Y las costumbres son los hábitos. 

La moral es, pues, la regla de los hábitos"

Anatole France (1844-1924) 

Escritor francés

Se presentó en el despacho a la hora convenida y se sentó frente a la mesa mientras yo terminaba la conferencia semanal con el equipo de la delegación oeste.

En cuanto terminé, comenzamos a charlar, en un principio, sobre cómo iba todo en su vida, pero enseguida aterrizamos en lo que a Jaime últimamente le estaba merodeando en la cabeza y por lo que me había comentado la semana anterior que necesitaba verse conmigo.

"Cuestión de hábitos".- le dije.

Necesitaba convertir algo tan abstracto como es el mandato de "ser un buen líder" en comportamientos diarios medibles mediante la aplicación de ciertos buenos hábitos de manera constante.

Ya hacía tiempo que con Jaime y el resto de mi equipo hablábamos de cultura, entendiendo que no teníamos un problema de estrategia, sino de gestión del cambio y precisamente en ese punto, la cultura actual era un freno para lo que necesitábamos emprender a la hora de afrontar los retos que la empresa requería alcanzar.

Partimos de la misma base, y ambos estábamos de acuerdo en que el liderazgo, más que un rasgo, es un conjunto de hábitos diarios. Por ello, no se trata de lo que se dice de vez en cuando, sino de lo que hacemos cada semana, incluso a diario. Y las acciones refuerzan la identidad de lo que somos. Al final, convenimos en que el cambio debería llegar por un tema de hábitos. Los hábitos clave de un buen mando, un buen líder. 1) Estar presente. 2) Dar Claridad. 3) Dar feedback continuo. 4) Quitar obstáculos.

Y lo intentamos aterrizar en un plan:

1) Primero, realizaríamos reuniones cara a cara con los profesionales a nuestro cargo; al menos 15 minutos semanales, estando accesibles, escuchando de manera activa.

2) Además, definiríamos máximo 3 prioridades claras para asegurar que todos saben qué se espera de ellos. Y repetiríamos los mensajes clave.

3) También corregiríamos en el momento. Y por supuesto, reconoceríamos avances en el camino y no solo resultados reales/finales. Es necesario en estos procesos de cambio tan importantes ser directos y, sobre todo, respetuosos.

4) Para terminar, era vital detectar bloqueos del equipo, facilitar decisiones y simplificar procesos.

Sabíamos que:

Lo que no se mide, no se mejora. 

Lo que no se repite, no se convierte en cultura. 

Porque el ejemplo siempre pesa más que cualquier instrucción.

Y para ello deberíamos dejar de evitar: conversaciones difíciles, ejercer un agobiante micromanagement, cambiar constantemente de prioridades sin explicación y no reconocer el trabajo bien hecho.

Nos despedimos convencidos de que el verdadero liderazgo no se construye en momentos extraordinarios, sino en lo cotidiano, en lo repetido, en lo invisible. En definitiva, los equipos no siguen lo que decimos, sino lo que hacemos de forma consistente. Y eso es precisamente lo que haremos.

EL PELIGRO DE LA DIGITALIZACIÓN Y LAS PERSONAS MAL ENFOCADAS

"Por cada persona que quiere enseñar, 

hay, aproximadamente, 

treinta personas que no quieren aprender"

Walter C. Sellar (1898-1951) 

Humorista británico

Alfredo había planeado un fin de semana en Bilbao aprovechando que tocaba su hijo en el Palacio Euskalduna, con la banda de su conservatorio.

Normalmente paraba a desayunar en Lerma y, en esta ocasión, lo volvieron a hacer. Desayuno, visita a las Dominicas del convento de San Blas, compras de algunos recuerdos para la familia y a continuar el camino.

Le gustaba indicar al alojamiento donde había contratado la estancia cuando iban a llegar, y en el descanso revisó el teléfono y vio que había recibido un mensaje del contacto del apartamento, el cual rezaba "gracias por haber pasado unos días con nosotros, esperamos que la estancia haya sido de su agrado, etc. etc. etc."

Alfredo le respondió indicando que no eran los que se habían ido, sino los que llegaban. La respuesta fue aún más rara: "No se preocupen, es un mensaje automático".

Siguieron su camino, pero pensando que algo no cuadraba en la historia. Ya en Bilbao, comieron en la zona del apartamento y se plantaron en la entrada del mismo a la hora del check-in: nadie. Mensaje: nadie. Teléfono: nadie. Email: nadie.

Contactó con la plataforma de reservas y les indicaron que si en 45 minutos no les respondían los dueños a ellos tampoco, tendrían que reservar en otro sitio.

La tarde se presentaba movida. Maletas en el coche, el coche en el parking y el tiempo corriendo y acercándose a la hora inicial del evento central del finde. Alfredo, mientras se acercaban al Palacio, reservó un hotel cerca del mismo y de esta manera aseguró que su familia y amigos tendrían un techo donde cobijarse una vez terminados los conciertos.

El finde terminó bien; todo se quedó en una anécdota, pero una semana después, domingo, antes de irse a la cama, Alfredo recibió un mensaje de parte de la persona que gestionaba el apartamento que nunca conocieron. 

"Alfredito cabrón. ¿Cómo me pones un 1? Si ni siquiera estuvisteis."

Alfredo pensó en contestar, pero prefirió dormir y decidir al día siguiente. Y así lo hizo. Ya por la mañana contestó de la siguiente manera:

Muy buenos días. Quería comentarte que el RGPD (reglamento general de protección de datos) es claro al respecto, y no puedes usar mis datos, teléfono, etc... si no es para el check in, check out, cuestiones de la estancia, o algún objeto perdido relativo a la estancia. Además, tampoco entiendo por qué me enviaron para hacer una reseña de un apartamento que debido a que estabas en el monte nunca nos diste opción a poder verlo (un consejo, te puedes ir a donde quieras, pero asegúrate de que tus inquilinos han realizado el check-in bien; y pueden pasar cosas, todos nos equivocamos, pero hay que tener un plan "B"). Lo que sí sé es que mi familia estuvo toda la tarde sin un sitio donde alojarse, que casi no llegamos al evento que teníamos planificado, que no pudimos ir tras asearnos, vestirnos y alojarnos. También sé lo que es tener negocios e intentar que suban arriba, lo que cuesta, y por ello, cuando es familiar y lo damos todo, lo primero es darlo todo por los clientes, que son los que al final pagan para que todo vaya bien. Insultar con "Alfredito" y "Cabrón", es de muy mala educación, además que entiendo que booking lo penaliza expulsando incluso al alojamiento de su plataforma. No sé si eres joven o inexperto, puede que ambas cosas. No nos conocemos de nada, por lo que no sé cuál es tu modelo de negocio ni cómo cuidas del mismo. Pero tienes que entender que insultar a tus clientes no te llevará lejos. Recuerda que el que se equivocó y dejó tirada en la calle a una familia fuiste tú. No te llenes de odio, sino de capacidad de aprender. Te vendrá bien, tanto para el negocio del taxi como para el negocio del apartamento. Por mi parte, solo decirte que nos estropeaste 4 horas de 48, pero la vida es mucho más larga. NO VOY A INDICAR NADA DE TU ACOSO POR WHATSAPP A BOOKING, NI LO DE LOS INSULTOS, PORQUE PUEDE QUE INCLUSO TE EXPULSEN DE LA PLATAFORMA. Mi intención es que aprendas y te vaya muy bien en la vida. Tienes que aprender a tratar a la gente que le acabas fallando, porque eso hará que mejores cada día. Por favor, no insultes a nadie, lo conozcas o no. Y comprende mejor a tus clientes, que serán la llave para que puedas cuidar a tu familia y a ti mismo.  Y de nuevo: "Si quieres cuidar a tu familia, cuida al menos igual a tus clientes". Cuídate mucho y ojalá te vaya muy bien, porque el emprendimiento es muy duro, pero debe servir para crecer no solo desde el punto de vista profesional, sino también como persona.

Alfredo recibió disculpas por todo y un gracias por no haber entrado a la provocación. Podría haber denunciado al chaval y al fondo que había detrás, pero al final era un joven becario de una empresa que deja la importante labor del contacto con los clientes a personas con poca cualificación y experiencia, con el peligro que esto conlleva. Y podría haber eliminado el apartamento de la plataforma, solo con un pantallazo de los insultos, pero prefirió que el chaval tuviera la oportunidad de aprender, eso sí, si esa era su decisión. Y si no, allá él.

El mismo lunes, ya en casa, por la noche, Alfredo escribió unas notas de lo que no debía hacerse en las empresas de hoy en día para evitar que todo vaya a peor, tomando como ejemplo esta experiencia.

En primer lugar, la empresa debe cuidarse de la digitalización y los automatismos como único medio de comunicación en procesos críticos, como un check-in, porque si falla algo, hay personas detrás que pueden quedarse huérfanas y a veces, por edad o circunstancias, con pocos recursos para sortear el fallo.

Además, hay que seleccionar muy bien las personas que en esos procesos críticos son los contactos con los clientes. La imagen de la empresa no suele ser el producto o el servicio, por sí solos, sino que la experiencia del trato con el cliente de las personas en el puesto es fundamental en ese proceso.

Herramientas de ayuda para una alta productividad, como digitalización y personal inexperto, que mal usados pueden acabar con un quebranto en el negocio en un mundo muy competitivo que no perdona al que no es sobresaliente.

LA VERDADERA INTELIGENCIA

"Darle a cada día su propio afán, pero también su propia sonrisa, 

su propio gozo, su propio color, su propio aroma. 

Eso es la inteligencia. 

Porque una inteligencia que no nos ayude a vivir, no la quiero"

Antonio Gala (1930-2023) 

Dramaturgo, poeta y novelista español

Alfredo ya nos había dejado hace meses y no éramos capaces de sustituirle. Los problemas en la sección no paraban de crecer y todo lo que antes era un "espérate que voy y hablo con ellos que seguro lo arreglamos" ahora se eternizaba en el mejor de los casos, quedándose igual, pero lo normal es que todo fuera a peor con el paso del tiempo.

Sí, no era inteligente, si entendemos el tema como un CI de campeonato, pero su capacidad de adaptarse a diferentes situaciones, entender, utilizar lo comprendido, hacerse entender y avanzar en la vida, en los procesos y en la consecución de las metas conjuntamente con su equipo, sí, eso sí era lo suyo.

Los dos intentos para cubrir a Alfredo tienen un buen currículo, experiencia, incluso ganas, pero no saben ver las oportunidades, no conectan con su gente y por muchas horas que dediquen al proyecto, poco lustre resulta de su esfuerzo. Y siendo de la opinión de que la inteligencia se puede cultivar y expandir, mucho me temo que seguiremos echando de menos a Alfredo por su manera de entender realmente la realidad más profunda de las cosas.

Pensé mucho en ello las últimas semanas, entendiendo la falta de plenitud de la medida del CI en cuanto a las inteligencias (en plural) que tanto escasean en nuestro mundo actual. Y no me refería a capacidades de razonamiento lógico, matemático, lingüístico o espacial, que echarlas en falta se echan también, sino a capacidades diferentes que impactan directamente en el buen hacer de equipos, empresas, incluso familias y/o grupos de amigos.

Recordé la historia de Gillian Lynne y cómo pasó de ser considerada una "niña problema" con dificultades de aprendizaje a convertirse en una gran célebre bailarina, coreógrafa y directora. Sus profesores alertaron a sus padres para que pusieran pies en polvorosa y la llevaran al psicólogo por no concentrarse, moverse continuamente y molestar a sus compañeros. El especialista lo tuvo enseguida claro y sugirió a sus padres que en lugar de tratarla en un centro especial la llevaran a una escuela de danza, tras observar lo que hizo al dejarla sola en su consulta, eso sí, previamente habiendo dejado puesta música adrede en su viejo gramófono. Sonreí mientras recordaba las coreografías de los musicales Cats y El Fantasma de la Ópera, ejemplo de grandes trabajos entre otros muchos de Gillian.

De eso se trata; deberíamos identificar en el trabajo, o desde la escuela, los talentos naturales y no encasillar a los niños y profesionales como trastornados porque no cumplen el criterio único del coeficiente intelectual clásico.

Capacidades diferentes. Eso es. Porque dictar sentencia sobre personas diagnosticando su falta de inteligencia puede hacer que caiga la autoestima, el cerebro acabe recibiendo menos sangre en la zona conectada con las diferentes inteligencias, y la persona se vuelva más torpe. Otra vez la conexión emocional cuya situación amenazada impacta en lo intelectual.

Porque nadie puede ser bueno en todo, eso no, pero todos podemos ser buenos en algo. Y hay que buscar, encontrar o descubrir en qué. ¿Por qué? Para alinear capacidades y acabar conectando con un propósito que, al contrario de llevarnos en espiral hacia una postura de negatividad, nos eleve sacando lo mejor de cada uno.

La inteligencia no es un salvoconducto hacia un éxito asegurado. No al menos la que entendemos como tal. El lenguaje confunde, y si no se habla en la misma frecuencia, no se puede sentenciar a nadie que no entienda nuestra manera de comunicar. Hay que creérselo, y entender que separar lo cognitivo de lo emocional es cosa del pasado. 

No va de memorizar, ni de entender las ecuaciones diferenciales a la primera, que también, sino de recuperar la autoestima, alinear la confianza en uno mismo, en el equipo, y permitir vía una inteligencia emocional aceptable adaptarse y alcanzar los retos que se nos presentan en nuestro día a día.

Es de recibo y necesario sumar la inteligencia interpersonal, entendida como la capacidad de entender y conectar con los demás, viendo la parte de la jugada desde el punto de vista del otro, a la inteligencia intrapersonal sin juzgarnos duramente, sino entendiéndonos y comprendiéndonos, sin excesiva dureza en el autodiagnóstico.

Acabé sentado en el sillón, sin pantallas, en silencio, y me pregunté sobre cuántas de las personas que me rodean en todos los ámbitos de la vida hoy reflexionan sobre sí mismos con el objetivo de conocerse, cultivar y expandir una inteligencia diferente, colectiva, porque no se trata de brillar de manera individual, sino que siendo normales, juntos, sin altas capacidades cognitivas, sino con esa inteligencia diferente, acabar desarrollando mucho y bueno, con autoestima, alcanzando un éxito entendido como un estado de plenitud, paz mental, autorrealización y la capacidad de vivir conforme a nuestros propios valores.

EXTRAYENDO FUERZA DEL SUFRIMIENTO

"No te rindas que la vida es eso,

continuar el viaje,

perseguir tus sueños,

destrabar el tiempo,

correr los escombros y destapar el cielo"

Mario Benedetti (1920-2009) 

Escritor y poeta uruguayo

Patricia bajó del avión tras una semana de paliza. Su círculo más cercano la llamaba Patri. Y Patri ahora sí que sabía que tenía que seguir por la senda que se había marcado. Merecería la pena. Y tenía sentido.

Pensó, ya de camino a casa en el coche, que no tenía sentido luchar por librarse de decepciones y en definitiva, no tenía necesidad de acomodarse para, sintiéndose protegida cerca de las tablas, acabar rematada por la puntilla, y muerta como ese toro manso que busca refugio en lugar de la gloria en el centro ruedo.

Sí, estamos hechos de esperanzas y de deseos, pero la indiferencia del tiempo que no marca nuestro ritmo, sino el suyo, y el azar o incluso las esperanzas o deseos de otros hacen que el camino esté cargado de dolor aunque la meta siga siendo la misma.

Ya hacía tiempo que Patri se negaba a separar, como si fueran parcelas estancas, vida personal y laboral. No existen varias vidas, sino que en realidad es una interconectada que se funde en la existencia total de un camino único a recorrer. Y claro, lo iba a transitar en toda su plenitud, sin protegerse, sin miedo, porque pararse y ponerse bajo el escudo no era algo seguro para no acabar con el corazón roto, la mente perdida y el proyecto de vida agotado.

Quería extraer fuerza del sufrimiento para generar una vida con sentido. 

Y pensó mientras enfrentaba la parte final del trayecto, y algún que otro semáforo, que se trataba de un viaje mix de bondad y crueldad; y compró la paradoja de que la más profunda transformación siempre llega después de una total devastación. No, ante las esperanzas torcidas y los deseos rotos no resultan las protestas y las quejas. Porque las mismas no cambian la realidad, sino que la realidad es la que nos cambia a nosotros.

La rueda en la que vive y la vida misma le somete a una estructura básica como sigue: sufrimiento, aceptación y transformación. 

Pensó en aquellos momentos de tranquilidad en su vida, justo antes de recibir alguna que otra llamada para cruzar un umbral desconocido, atravesarlo y enfrentarse al peor de sus miedos, y de momento, ganar porque la partida no acabó en muerte. Y recordó el símil de la barriga de ballena; te engulle, luchas dentro y cuando sales, nunca ya eres la misma persona. El dolor eleva y construye al nuevo yo. Pero su equipo debía aprender a gestionar y gestionarse dentro del estómago de la ballena. Aprender a gestionar el dolor como mecanismo de cambio. Y había ejemplos de seres humanos que esto lo llevaron al extremo. Se le vino a la mente el libro "Un hombre en busca de sentido", y aun más cercano, un amigo de su padre condenado a cárcel en la etapa comunista de la antigua Checoslovaquia.

Y repasó la historia del amigo de su padre, que siendo escritor y habiéndole prohibido sus obras en escuelas y bibliotecas, se lo tomó diríamos filosóficamente, y encontró en su pena, en las torturas que recibía, y en los trabajos forzados una creatividad que le permitió a través de cartas a su esposa convertir las mismas en los capítulos de pensamiento que serían en un futuro su nueva novela, el propósito que le dio sentido a todo su sufrimiento.

Su objetivo era la autoconsolidación, recuperar quién era, y la cárcel fue su instrumento de reconstrucción personal.

Esa era la clave de Patri. Vivir en libertad. Porque la libertad absoluta es elegir cómo respondes a lo que te pasa, cuando especialmente te pasa algo que duele de verdad.

Ya en casa, tras disfrutar de un buen rato de cena con la familia, se sentó en su sillón favorito. Todo estaba en silencio; no phone, no tablet, no TV. Y su pensamiento se fue a cuál diferente era el optimismo vs la esperanza a la hora de gestionar la incertidumbre.

El optimismo acaba, si no se cumple la expectativa, derrumbando a la persona, mientras que la esperanza es la certeza de que algo tiene sentido independientemente de cómo resulte.

Sí, el optimismo depende del resultado externo mientras la esperanza lo hace del propósito interno.

Si la lucha tiene sentido, el resultado importa, pero no es lo único que te sostiene. Aguantar los madrugones, la gente que bloquea, los largos viajes (su campo de concentración y su cárcel); si piensas que pasar por todo esto soporta un bien mayor, claro que merece la pena. Una visión. Algo que tiene sentido y salva incluso a los que hoy solo te condenan con zancadillas.

Y claro que las ampollas provocadas por el camino propio provocan un dolor que hace difícil la conciencia del propósito final. Y claro que el sufrimiento profundo hace que el dolor eclipse todo lo demás. Incluso el plan o la vida puede, al final, parecernos un sinsentido. 

Pero el fin que abraza a la parte y la dignidad de hacer algo que merece la pena por encima de aguantar lo que caiga, eso sí que es lo que da sentido a este esfuerzo.

Acabó cogiendo el libro de notas y escribió lo siguiente antes de irse a la cama: 

"No te salves ni te quedes inmóvil al borde del camino. No te quedes en un lugar seguro. No te protejas. Porque de verdad te digo, eso no es vivir. La verdadera fortaleza es atreverte a vivir plenamente. El consuelo de los que quieren escribir su guión y no vivir el de los demás; y no es pensar que todo va a salir bien, sino que salga como salga, acabará teniendo sentido".

LUZ Y OSCURIDAD EN UN MUNDO INCIERTO

"Para que triunfe el mal, 

sólo es necesario que los buenos no hagan nada"

Edmund Burke (1729-1797) 

Político y escritor irlandés. 

Tras la salida de las cañas de los viernes, fórmula que remata semanas y semanas de mucho trabajo y andanzas laborales desde hace más de 27 años, Rafa me comentó que aunque los equipos y los compañeros eran técnicamente muy capaces, algo muy importante se nos estaba yendo de las manos. Actitud. Clima. No sabía explicarlo, pero no veía fluidez.

Pensé en los equipos. Se había consumido mucha energía, comunicación, explicaciones en reuniones de dirección, etc... pero sí que era verdad, una vez parabas y analizabas situaciones, que en lugar de vivir en un lugar en el que se trabajaba por un objetivo común, solo se sentía competitividad interna, podríamos decir silenciosa, pero no por ello menos nociva. Cuando se hablaba de trabajo en equipo, casi nunca se podían poner ejemplos interdepartamentales, y dentro de los equipos, solo en contadas ocasiones. Y no sólo pensé en alguien que ayuda a un compañero sin pedirle ayuda, sino en el hecho de no vivir dentro de la organización ni un solo ejemplo de cómo alguna vez alguien pide ayuda a otro. Sí que se aprecia cómo unos cuestionan a otros. Todo es cuestionado, y así sinceramente resulta todo muy complicado.

Ya en casa, volví a recordar el tema del coche y lo de conducir acelerando y frenando a la vez (esta vez dándole otro sentido). Los seres humanos, los equipos y las empresas aceleran y frenan muchas veces al unísono. ¿Cómo? Imaginé ejemplos de significado de cada acción.

Acelerar lo imaginaba en personas que trabajaban con pasión, entusiasmo, visión compartida, deseo de evolucionar, de contribuir, de mejorar...

Y frenar en cambio lo vivía desde dentro como rivalidad, envidia, celos, miedos, angustias, ansiedades, dejadez, desidia...

Y daba igual que fueran los mejores técnicamente en lo suyo. Son frenos si sólo les importa ser más grandes que los demás, ven en lugar de colegas, rivales, y en definitiva, solo les importa ser el único que lo hace tan bien. Los etiqueté como seres de "oscuridad".

En cambio, también tenía el que dejaba de un lado la rivalidad y solo trabajaba vía cooperación. Éstos vivían y hacían de su entorno un caldo de cultivo que permitía a todos crecer, avanzar, mejorar. Les puse mentalmente la etiqueta de seres de "luz".

Pero la gente no hace lo que se le dice, sino que hace lo que ve. Y por tanto, se necesita cada vez más y más urgente liderazgo en directivos y mandos intermedios que ante el éxito potencien a las personas a su cargo, les animen, les reconozcan en público, les hagan brillar, y saquen su "luz". Y en cambio, cada vez menos jefes que piensen sin decirlo: "las medallas son para mí". Porque esta gente publica el error de los suyos, hace leña del árbol caído, y al final, los hunde...

El líder de verdad, ante el problema, debe hacer ver a su equipo que el mismo tiene que resolverse, pero que ellos son capaces de hacerlo sin ayuda, y les da el impulso para que se pongan manos a la obra para arreglarlo.

Si hay tecnicamente materia prima y el proyecto fracasa, lo que falla es el liderazgo. Y para evitarlo, el líder (recordemos que principalmente será un líder de servicio) debe ponerse en modo "dar ejemplo".

Luz y oscuridad. Las etiquetas que todos tenemos en un grado diferente deben reconocerse. Será el primer paso. Luego, con trabajo, favorecer que la oscuridad salga de la organización, no solo saliendo personas de la misma, sino generando un clima que favorezca la luz como principal atributo. Nada de potenciando los resultados para brillar por encima de otros de manera individual, sino que generando luz para guiar, ayudar, hacer crecer y conseguir avanzar en un camino que no es del individuo sino de la comunidad.

Pensé en los verdaderos líderes como potenciadores de equipos, siendo firmes sin ser duros y generando una visión compartida. Y pensé también en los jefes, los cuales aprovechan el poder solo para premiar y castigar. Luego recordé la diferencia entre el poder y la autoridad, y cómo activa el movimiento. Porque el poder mueve por miedo, y la autoridad por entusiasmo.

Toca buscar luz en todo y todos, evitar el peligro de solo ocuparse de los resultados, y que el personal solo se sienta como viles herramientas para producir: planos, pedidos, productos, visitas, entregas...

Rafa me dijo, al despedirse, que la gente que no es bien tratada, o se aguanta, o hace algo (por ejemplo, irse); no sé qué será peor, pensé después de volver a casa.

Siendo verdad que no estamos en el campo de lo fácil, sí que estamos en el campo de lo posible, pero cuidado, que el verdadero liderazgo es también dar la cara y estar dispuesto a pagar el precio. Y por ello, al final, convenimos que queda mucho trabajo por delante, pero merece la pena y no hay que desfallecer, ya que no se trata de pensar en todo lo que va a costar, sino en hasta dónde nos va a llevar el esfuerzo.

"Caminar con sentido".- Me dije a mí mismo.

ERROR VS FRACASO: DOS CAMINOS, UNA DECISIÓN

"He fallado en muchas cosas, pero nunca he tenido miedo"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Vaya fracaso", le comentó su madre cuando empezó el concierto.

"No."- Pensó Juan.

Recordó al maestro Martino y su amena charla sobre lo que diferenciaba el error del fracaso, y en este caso, la elección de los asientos había sido provocada por varios motivos: querer estar muy cerca de su hija, no conocer el Auditorio, no haber muchas más alternativas en la zona que siempre le gustaba posicionarse para los conciertos en los que podía estar cerca de ella.

Se quedó entonces con la idea de que el error enseñaba mientras el fracaso transformaba, y casi siempre para mal. Se trataba de corregir una acción puntual no muy bien ejecutada o interpretarla de manera emocional vía la narrativa del error convirtiéndola en fracaso.

Y sí, pensó en el error sabiendo que era parte del mundo de lo técnico, intentando alejarse del plano mental que no le permitiría disfrutar del evento. Y lo pasó bien durante toda la primera parte del concierto. Todos lo pasaron bien. Intentó vivir dentro de la orquesta, sintiendo cada mirada, cada gesto y cada orden fina, con clase, sin aspavientos del conductor.  Y se metió con todo en la piel de la cantante, del concertino, de la artista que presentaba las obras y que consiguió transmitir en sus introducciones el objetivo de un par de horas que le regalaba música, amor y recuerdos de grandes películas que de una manera u otra habían marcado su vida y la de su familia.

Ya en el descanso recordó que equivocarse era parte del camino, pero solo alejarse de él le haría aterrizar en el fracaso. Ahora tenía datos y podía aprender de ellos, y con todo esto podría construir una segunda parte diferente, eso sí, si las circunstancias lo permitieran.

Salió de la zona del patio de butacas, subió al primer anfiteatro y, viendo 4 sitios vacíos, no dudó en preguntar a una pareja de jóvenes por si sabían si estaban ocupados. No, estaban libres para ellos. Juan sonrió. Desde esa zona podrían ver a Clara. Y la abuela podría verla mientras tocaba el instrumento aunque perdiera algún detalle a nivel sonoro que seguro no era preferente para ella.

El resto también disfrutó mucho de esta parte del concierto. Habían convertido un error en un aprendizaje que les había permitido mirar y escuchar el evento de dos maneras muy distintas; ni mejor ni peor, simplemente diferentes. 

Ahora Juan estaba convencido de que la forma de afrontar el error puede generar, según te lo tomes: crecimiento, bloqueo, miedo, madurez, inseguridad o incluso sabiduría. Se tratará de cómo se procese.

Ya en casa Juan se resumió a sí mismo las posibilidades de convertir los errores en el trabajo, en la vida en fracaso. Tenía claro que sin reflexión, análisis, el fracaso se repite y se vuelve crónico. También pensó en los que los tapan, los maquillan, los justifican; eso es un error de precisión para cualquier organización. Por último, el cómo te hablas cuando el error llega, que al ser humanos y consustancial a los mismos, llegará: "no soy capaz, yo no valgo, no estoy a la altura". Es en ese momento cuando abandonamos la autovía de lo técnico y nos incorporamos al mundo de las emociones adentrándonos en lo que para nosotros sería un fracaso.

Pensó en sus equipos, en sus mandos, en sus directivos. Necesitaban líderes que convirtieran errores en aprendizajes y no en miedo. Deberían evitar errores sin aprendizaje convertidos en coste y trabajar en errores que enseñan como la mejor inversión para el futuro.

El objetivo es aguantar el error, que doler duele, y saber gestionar el estado de ánimo.

Respirar, serenarse, tranquilizarse, ya que no es el fin del mundo.

Después se trata de enfocar la atención del profesional y el equipo preguntándose dónde está la oportunidad de lo aprendido debido al error.

Le vino a la mente cómo llegó a nuestras vidas el post-it, el gore-tex, la penicilina, etc...

Juan le pasó a su madre un breve video de la parte en la que Clara tocaba su banda sonora favorita. Respiro hondo porque había sido un día espectacular y todos habían vivido una experiencia en familia, disfrutando del aprendizaje, de la música, de la compañía, del entorno y, sobre todo, les había permitido alejarse de los problemas que cada uno había dejado en sus trabajos, sus casas, sus pensamientos...

LA DELGADA LÍNEA ENTRE LA EXIGENCIA Y LA AGRESIVIDAD

 "Mis amigos me dicen que soy muy agresivo, 

pero me lo dicen a gritos"

Jaume Perich (1941-1995) 

Humorista español

Cuando uno de sus directivos le pidió quedarse un momento, él sabía que iban a charlar sobre lo ocurrido en la última reunión.

Ambos entendían que lo que había ocurrido era humano. Y claro, pasa en posiciones de alta presión y responsabilidad elevada, con una carga emocional continua. Y lo tenía claro, no te define haber perdido el control una vez, pero sí que lo hace el cómo actúas después.

Julio no se justificó, sino que se responsabilizó completamente de su acción. Evitó frases como "es que estaba muy presionado" o "si no aprieto, esto no sale", ya que justificarse solo debilita el mensaje. En cambio, su mensaje fue potente en cuanto que reconoció que había perdido las formas, habló mal, y le aseguró que no comulga con ese estilo de liderazgo, tampoco cree ni quiere ejercerlo. No le dolió prendas pedir disculpas a cada uno de sus directivos.

Pablo, uno de sus principales colaboradores, le hizo ver que sus disculpas no le hacían débil, sino al contrario, lo reforzaban y lo hacían creíble en su liderazgo, ganando autoridad moral por el hecho de responsabilizarse por sus acciones. Fue claro, directo, concreto y, sobre todo, sincero. Quiso aprovechar la ocasión para restablecer el marco de trabajo que la organización necesitaba, mandando un mensaje de alta exigencia y máxima presión, pero sin malas formas ni faltas de respeto. Se trataba de indicar a su equipo que había que trabajar al límite de la exigencia que el proyecto merecía sin llegar a los gritos ni a los desprecios. Y había que aplicarlo sin excepción, independientemente del puesto y lugar en el organigrama.

Entendía que el mensaje correcto no debilitaba la cultura, sino que, al contrario, la reforzaba. Por eso, unos días después habló con su equipo individualmente. Necesitaba ser honesto y explicar que se había excedido, no había sido justo, y quería decirselo a cada uno. Sabía que todos necesitaban hablar para que no hubiera ningún cabo suelto con posibilidad de enquistarse; curar heridas invisibles, que Julio sabía que normalmente quedaban y no para bien.

También aprovechó para pedirles responsabilidad, criterio y autocrítica, empezando por él mismo. Quería elevar el nivel de todo el comité de dirección y que esta exigencia se transmitiera a los diferentes equipos y mandos intermedios. Todos se necesitaban a todos para desarrollar el proyecto que se habían propuesto construir.

Ya en casa, tranquilo, intentó repasar lo que le estaba sucediendo. Concluyó que su carga mental y emocional había superado su margen de regulación. Estaba a tiempo de reconducir ese exceso de tensión acumulada. Sabía todo el peso que se había echado a sus  espaldas: mucha responsabilidad, sensación de cierta soledad decisional, ritmo alto mantenido en el tiempo y muchos problemas complejos sin una solución cierta y nada clara.

El grito no fue agresividad, sino desbordamiento. 

Y Julio decidió detectar sus señales con anticipación; impaciencia, pensamiento rígido o urgencia extrema podrían ser síntomas de lo que podría llegar. Y habría que actuar cuando las alarmas sonaran en modo prevención.

Decidió cambiar agresividad por estructura. Parar, pensar, descargar, actuar...

Por último, entendió que su equipo no iba a estar para recibir presión sino para absorberla juntos. Y lo iban a conseguir.

No dejarlo pasar había evitado erosionar de manera silenciosa la confianza y según le comentaron sus colegas había sido un punto de inflexión en el que se había reforzado su autoridad, se había puesto límites a un respeto que nunca debería haber faltado y sobre todo más cohesión para afrontar un viaje en el que todos estaban comprometidos y que confiaban vivirlo juntos, sabiendo que de ninguna manera sería un camino de rosas, ni mucho menos.

UN LISTO Y UN INTELIGENTE

"No hay cosa que haga más daño a una nación 

como el que la gente astuta pase por inteligente"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico.

Le pregunté cómo había ido el tema de los finalistas tras las entrevistas de la pasada semana.

"Creo que tenemos un listo (L) y un inteligente (I)".- me contestó Mercedes.

Pensé en las diferencias entre estos dos tipos de profesionales y le comenté que en la comida aprovecharíamos para que me contara más detalles. Era un puesto directivo muy importante a cubrir y no podíamos fallar, sobre todo en un año en el que necesitábamos a todo el equipo a su máximo nivel, aunque las circunstancias nos habían forzado a buscar este relevo exprés e inesperado.

Hablamos de todo un poco, pero enseguida entramos en el tema que nos importaba. Mercedes me contó cómo se habían comportado en la parte en la que siempre les pide que hablen de su pasado laboral. "L" lo contó historias perfectas, todas exitosas en las que él salvó la situación, y los errores que se desprendían de la conversación siempre fueron de otros. En cambio, "I" alternaba éxitos con alguna que otra cicatriz, y le explicó algunas situaciones las cuales no vio venir. En la entrevista le hablaba de cómo identificó la parte del problema que era de su responsabilidad y, sobre todo, cómo la experiencia le había ido cambiando su forma de decidir.

"L", ante una pregunta en la que faltaba algún dato, respondía rápido incluso sin saber, usando frases hechas y conceptos muy recolocados, sonando convincente y seguro, pero vacío cuando Mercedes ahondaba en la pregunta. "I" era diferente; no tenía problema en responder que no lo sabía, que le faltaba algún dato, o incluso en algún caso pidió permiso para pensarlo algo más. En este punto, el listo improvisaba y el inteligente pedía más información y se comportaba de una manera más humilde.

Le pregunté cómo se habían defendido en la parte que siempre intentábamos conocer de un futuro compañero de dirección al afrontar la toma de decisiones difíciles, y en este punto las señales de cómo era uno y otro diferenciaban mucho su comportamiento. "L" se enfocaba mucho en el resultado, vendiendo seguridad y rematando con un "lo vi claro" que denotaba poco proceso. "I" explicaba más el proceso mientras le contaba una anécdota que lo puso contra las cuerdas y tuvo que decidir jugándose mucho a nivel personal y a nivel de empresa. Le contó cómo estudió opciones, riesgos, señales, temas que descartó y sus porqués, además cómo tras tomar la decisión revisaba después que todo iba bien. Mercedes me explicó que las señales en la entrevista fueron claras: "Se ve claro que siempre piensa en escenarios futuros posibles y en consecuencias de segundo orden".

Me preocupaba el trato con la gente y el manejo del conflicto, y en estos temas Mercedes lo tenía claro. "L" necesitará tener razón y gestionar todo de manera extrema a través de las reglas y la política interna, abrazando el poder y tendiendo a crear dependencia. Al contrario, "I" hará crecer a su equipo defendiéndolo en tiempos difíciles, delegando de verdad, creando autonomía en mandos intermedios y seguro que sabrá exigir mucho cuando sea necesario, pero sin destruir.

Y en cuanto al manejo del conflicto, "L" irá más de ganador, de dejar a la otra parte como más torpe y evitando responsabilidad, mientras que Mercedes estaba segura de que "I" buscaría el interés común, separaría persona de problema, protegería la relación por encima de sus resultados individuales y seguro que no le dolería en prendas decir, por ejemplo, "yo también lo empeoré". En definitiva, un directivo inteligente no presume de las guerras ganadas, sino de los acuerdos difíciles. Colaborativo vs competitivo.

Mi equipo sabía lo que queríamos y en cada proceso de selección de personal Mercedes no nos fallaba. No queríamos listos, que suelen ser rápidos para quedar bien, ganan en conversación directa y siempre protegen su imagen, sino inteligentes que siempre piensan más en profundidad, aprenden muy rápido, toman buenas decisiones con información imperfecta y mejoran el sistema (sin obsesionarse por brillar ellos mismos).

Nos despedimos tras la comida. Tocaba disfrutar del finde. Ambos creíamos que habíamos elegido bien. La forma puede deslumbrar en una entrevista (seguridad, relato perfecto, rapidez). Pero el fondo es lo que sostiene un directivo cuando llegan decisiones difíciles, errores, conflicto y presión real. Solo el tiempo nos dará o quitará la razón, lo que sí es cierto es que al menos siempre trabajaremos desde un cuidado proceso de selección en puestos clave para disponer de recursos adecuados en el equipo desde un primer momento. Después, el seguimiento para que todos sigamos de manera correcta al propósito y nos mantengamos en la ruta debe ser una tarea continua. 

CUANDO LOS INCENTIVOS ANESTESIAN TU EMPRESA

"Hemos caído tan bajo que la reformulación de lo obvio 

es la primera obligación de un hombre inteligente"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Para que entendiera todo mejor, Ana, su jefa, le contó esta pequeña historia.

"Desde pequeños, Pepe y Pepa recibían de sus papás incentivos, regalos y, al principio, un jarabe; luego, unas inyecciones con más dosis; y, al final, cuando ya lo anterior no hacía ningún efecto, unos parches que evitaban que sufrieran ante lo que conocían en el entorno como la vida real.

Daba igual que se portaran mal, que no estudiaran, o que en lugar de ayudar siempre acabaran sin hacer nada. Al final, medicina que tapaba el sufrimiento y regalito independientemente de no haber realizado ningún esfuerzo que denotara un comportamiento correcto.

Era un hecho, ni ellos estaban preparados para vivir en sociedad sin el escudo protector de los papás ni la sociedad permitió que sus reglas implantadas en su casa cuando eran pequeños fueran las que funcionaran en un mundo que no premia lo zombie ni el incumplimiento de unas normas de meritocracia, sino el buen hacer y el esfuerzo."

Juanlu ahora entendió todo lo que a lo largo de su carrera en esa empresa le había ocurrido a todo su equipo. Incentivaron con primas a la producción sin medirla bien, e incluso midiéndola, cuando la productividad era baja, acababan premiando a los equipos.

Pensó  cómo la gente optimiza aquello por lo que se paga. Además, entienden que no importa cómo se trabaje ni cuánto se mejore; al final, la prima llega igual.

Ahora lo entendía mejor. Habían desconectado el esfuerzo del resultado consolidando la mediocridad como norma y habiendo transformado el incentivo en una especie de salario encubierto.

Pensando en términos estructurales, tocaba remangarse para darle la vuelta a unos procesos mal diseñados, eliminar cuellos de botella, acelerar la formación del equipo y gestionar mejor la planificación aumentando el liderazgo.

Reconoció cómo regalando las primas no había quedado nadie con incentivos para cuestionar el sistema, desapareciendo la tensión sana por la mejora e instalándose el mantra de "para qué voy a cambiar nada". Además, castigaba al que se esforzaba o proponía mejoras y ganaba lo mismo. Al final, se acababa nivelando por abajo, bajando el ritmo, desenganchándose emocionalmente o si tenía oportunidad, bajándose del barco.

Juanlu, primero como mando intermedio y ahora como directivo, se reconocía como un negociador y apagafuegos, siempre intentando defender a su equipo ante la empresa y a la empresa ante su equipo, en lugar de un líder de mejora que se responsabilizara de los resultados mientras desarrollaba profesionales en su área. "Se había roto la cadena de la responsabilidad con este dopaje, al igual que la medicina inyectada en los niños de la historia"- pensó.

La espiral descendente y negativa los estaba enterrando. Pusieron prima para motivar, no midieron bien, la prima se cronificaba, la productividad no subía, ajustaban la prima, iniciaban una crisis mediante el conflicto, la desmotivación e incluso la sensación de injusticia.

También se repetía a sí mismo que "el incentivo mal diseñado deja de motivar; su ausencia desmotiva".

Ahora lo tenía claro y debían pasar a la acción. Escribió en la pizarra de su despacho lo siguiente como regla general, en dos líneas: 

"Nunca incentives lo que no mides".

"Nunca incentives resultados cuando el problema es el sistema".

Por otro lado elaboró un listado, escrito a mano en la parte de la agenda dedicada a líneas maestras, con acciones que debían preparar primero:

1) Definir productividad de una manera clara y entendible.

2) Asegurar procesos estables.

3) Dar capacidad real de mejora al equipo.

4) Visibilizar la relación esfuerzo-resultado.

5) Si los cuatro primeros puntos están; incentiva y hazlo siempre sobre mejora, y no solo sobre volumen.

Antes de volver a casa mandó un mensaje a su equipo de dirección que rezaba lo siguiente:

"Incentivar sin medir productividad no motiva: anestesia. 

Y una empresa anestesiada no compite, sobrevive... hasta que deja de hacerlo."

FRENO Y ACELERADOR. EL VERDADERO DILEMA DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO

 "En industria:

Un acelerador sin frenos rompe la máquina. 

Un freno sin acelerador congela la empresa"

Juan salió del concesionario con su nuevo coche: automático, pero no autónomo. Giró en la primera calle hacia la izquierda, y tras el semáforo que dejaba atrás la zona industrial tuvo que soltar el acelerador para pisar el freno mientras el balón cruzaba por delante del vehículo parado a tiempo...

Y después del balón llegó el niño, sin mirar, obsesionado por no perder de vista el nuevo regalo de cumpleaños.

Ya en casa volvió a recordar la escena. Pensó en su empresa y en la situación de cambio que estaban viviendo, e intentó pensar en los diferentes profesionales que formaban parte de ella dividiéndolos en dos grupos: el grupo freno y el grupo acelerador.

Sabía que cumplían funciones distintas y necesarias, pero dependía de dónde estuvieran ubicados en su organización y si eran o no conscientes del rol que desempeñaban en la misma.

Recordó a los más destacables en el lado acelerador. Veían oportunidades antes que los otros, trabajaban cómodos en un ambiente incierto, cuestionaban el temible "siempre se ha hecho así", además de movilizar en todo momento energía, ilusión y sentido de urgencia para traducir la estrategia en acción rápida.

Eso sí, a veces se saltaban procesos críticos tomando decisiones sin aterrizarlas en la realidad operativa generando rechazo en planta por ir demasiado rápido, e incluso provocando fatiga organizativa.

Por otro lado, se le vino a la mente los máximos exponentes de la empresa que de manera continua contienen, cuestionan y siempre piden pruebas. Protegen la estabilidad operativa de la organización, detectando riesgos, manteniendo conocimiento tácito del negocio, haciendo preguntas incómodas pero necesarias y evitando errores costosos e incluso irreversibles.

Eso sí, cuando dominan el juego en exceso, bloquean el cambio por miedo o, peor, por comodidad, usando el factor riesgo como excusa, cayendo en un cinismo organizativo e imponiendo un modus operandi basado en "mejor no moverse".

Llegó a una conclusión clara. No sobra nadie, sino que hay que saber desde la dirección alinear el rol con la posición.

Juan aterrizó en algunos de sus directivos y entendió el equilibrio entre acelerar en la visión y el para qué mientras se frena de manera inteligente en el cómo y el cuándo. Porque si fueran solo freno, morirían antes de empezar la partida y en cambio, solo acelerador perdería credibilidad terrenal en la organización de la planta.

Ahora sus pensamientos viraron hacia el epicentro del cambio, sus mandos intermedios. Sabía que son los traductores entre estrategia y realidad. Los operarios le creen a ellos más que a los componentes del comité de dirección. Y claro que son más freno, ya que por un lado viven los problemas reales y además, pagan los errores en primera persona.

El problema es que se les pide aceleración pero no siempre se les da margen, seguridad psicológica ni herramientas. ¿Resisten o advierten? Estas cuestiones resonaban en la cabeza de Juan mientras ya empezaba a haber movimiento en la planta baja de casa. Miró la hora y supo que ya habían llegado los chicos de las actividades extraescolares, por lo que en cinco minutos bajaría para preparar meriendas antes de que se fueran a estudiar a sus habitaciones, pero antes quería dejar en plan borrador qué peligros atisbaba respecto al tema que tenía entre manos y cómo enfocar bien lo que hacer para aprovechar las dos palancas, más bien en sus dos pedales. Sonrió y volvió a pensar en su nuevo coche.

Escribió en su app de notas los patrones peligrosos según su criterio:

PELIGROS

- Si solo acelera la dirección y solo se frena en planta, se produce un choque cultural que genera un ambiente tóxico difícil de solucionar.

- Si se asciende por fiabilidad a personas "freno", se genera una organización excelente para la estabilidad, pero mala para la transformación necesaria.

- Si existen personas "acelerador" sin legitimidad técnica, todo se queda en mucho discurso y poca credibilidad.

- Si los mandos intermedios se consideran atrapados, acaban acusando al cambio de "impuesto" y lo ralentizarán en silencio.

ACCIONES.- (Se leía al final de las notas)

- Identificar explícitamente quién acelera y quién frena.

- No etiquetar siempre al freno como "negativo".

- Diseñar el cambio con ambos perfiles en el tapete.

- Asigna tareas de visión, pruebas piloto, innovación a los aceleradores y tareas de escalado, estandarización y control de riesgos a los frenos.

Y recordó a un antiguo jefe que tuvo en la primera década de este siglo (que ya se ha comido el primer cuarto):

"Evalúa a los directivos por equilibrio y no por velocidad"

DIRIGES O GOBIERNAS

 "La lealtad puede decirse que es el camino más corto entre dos corazones"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Su marido le preguntó por el motivo por el que ya no lideraba equipos ni resolvía problemas cotidianos, como antaño. Aunque ella le hablaba siempre de la empresa, no acaba de entender la diferencia entre dirigir y gobernar. 

Carla sonrió. Había pasado, desde que dejó la empresa a manos de su hijo a nivel de Dirección General, a la función de Gobierno; función, dicho sea de paso, muy importante y con una alta dosis de responsabilidad, pero fuera de los focos de las cámaras del día a día en la organización.

Desde que cogió el relevo del fundador, su padre, ella sabía que  no era la mejor ejecutando; y había trabajado muy duro pero no estaba lo cómoda que le hubiera gustado. Como directora tuvo que traducir la estrategia a planes concretos, organizar recursos y tomar decisiones operativas. 

Pero no era su fuerte. 

Los equipos y las personas no hacían todo como su cabeza dictaba. Con el tiempo, entendió que dirigir, o hacer que otros hagan, no era un automatismo que salía solo con una orden que causaba, como un acceso directo, una acción.

Charlaron también de cómo ejecutar no era solo hacer, sino que se necesitaban KPIs que midieran avances, retroceso o parálisis, de objetivos y metas para proponer y corregir las acciones que no estén cumpliendo esa aproximación a las metas que el equipo se haya ido marcando.

Ejecutar, medir, corregir. Una y otra vez. Una y otra vez. Y el ciclo le aburría. Resolver problemas cotidianos es un arte, y no todo el mundo está preparado para avanzar actuando, sin quedarse a deliberar eternamente, porque no te olvides, le dijo Carla, que la dirección no redefine el rumbo, lo recorre.

"En cambio, ahora estás feliz", le dijo él mientras brindaban con ese vino dulce propuesto para rematar,  mientras se tomaban el postre. 

"Sí, esa es la palabra que define cómo me encuentro en el Consejo de Administración. Feliz."- pensó ella.

Y repasaron todo lo que recaía sobre su responsabilidad, lo cual, si no se hace, deja a la expedición sin rumbo, sin propósito.

Y eso era lo primero que había hecho al llegar a su sillón en el Consejo. Redefinió el propósito de la empresa, fijó la visión y dispuso un rumbo estratégico que mandó a seguir y perseguir con una firmeza que no dejaba dudas ni a su equipo directivo ni al resto de la plantilla.

No desfalleció en establecer y defender unos límites que marcaban los valores y principios que consolidaban la propuesta, y ahora que lo tenían claro, la situación permitía decidir de manera certera, con prioridades y con grandes apuestas en las que no le tembló nunca el pulso.

Recordaron cuando tuvo que tomar alguna que otra decisión drástica, nombrando un nuevo directivo, tras una evaluación inicial, que llevó al cese de otro. 

En fin, era su puesto, su responsabilidad, y debía velar por la sostenibilidad del negocio al máximo nivel, por el equilibrio de intereses y, sobre todo, minimizar el riesgo general que el entorno y los recursos y procesos internos le proponían.

En estos términos le aclaró que como gobierno, en la organización, no gestiona el día a día ni da órdenes operativas, pero sí que es su obligación hacer preguntas. Y aprovecha sus reuniones para hacerlo, por supuesto.

Aterrizaron hablando de cómo era entonces la relación empresarial con su hijo. 

Lo tenía claro y le respondió:

"Mientras yo, en el gobierno, me pregunto si tiene sentido, si es coherente con el propósito, si debemos asumir ese riesgo, una vez que decido, él como director me responde sí, y lo ejecutaremos de esta manera, con estos medios.

Y tenemos esas líneas fronterizas, que nunca traspasamos, muy claras. Y al respetar nuestros espacios, hay confianza, hay velocidad de crucero y hay una responsabilidad clara.

Sabemos quién gobierna y quién dirige. Porque nuestro hijo no quiere dirigir y gobernar a la vez, y además nunca toma decisiones estratégicas mientras sabe que su madre todavía gobierna."

Los dos sabían que el cambio generacional había empezado. De momento, todos estaban en el puesto que les correspondía, disfrutando de su trabajo, y solo el tiempo dictaría sentencia sobre sus decisiones y lo que en un futuro les depararía su negocio familiar.

UN SUEÑO LA NOCHE DE REYES

"No hay un final. No existe un principio. 

Solamente existe una infinita pasión por la vida."

Federico Fellini (1920-1993)

 Director de cine italiano.

Frida quería pasar página y, esta vez, decidió pedirles a los Sus Majestades, los Reyes de Oriente, conocimiento y fortaleza para afrontar un fin de ciclo en este inicio de año. Se durmió pensando en la noche de Reyes, soñó que se encontraba con ellos mientras caminaban hacia Belén y le hablaron sobre el asunto que le inquietaba.

Le indicaron que era importante estar convencida de querer cerrar lo que se empieza, no como un final absoluto, sino como una transformación y un inicio para con una nueva etapa.

A veces son personas, otras situaciones o proyectos profesionales. En este caso era un poco de todo. Le gustaría huir sin suturar la herida. Pero no podía, o mejor dicho, no debía. Y sí, causan dolor, pero la nostalgia no debería quedarse como un freno en un duelo eterno, entre otras cosas, porque es peligroso que se transforme en apego.

Dejar ir suena a despedida, pero ¿y si es un soltar para recibir lo que está por llegar?

Difícil poner punto final y aceptar que el ciclo ya ha culminado. Pero la decisión estaba tomada.

Hay que lograr tomar distancia de los pensamientos negativos. Quedarse con lo verdaderamente bueno, lo positivo, e ir a la raíz de la situación que generó el conflicto y que sentenció un proyecto del que ya poco se puede sacar. Nada de anclarse en un pasado que no deja vivir el aquí y el ahora, el cerrar los duelos, el finalizar la etapa.

Y sí, se abrió una herida, pero cuidando el pasado, repasando lo bueno, viviendo el dolor de la pérdida, seguro que se sanará y quedará el recuerdo y el aprendizaje que el capítulo de la vida nos regaló.

Un nuevo día, un nuevo amanecer, un nuevo capítulo...

Frida se aferraba a su pasado y les preguntó: ¿Qué me aportará esta nueva etapa?

No tardaron en contestarle; entendemos que el cambio generará en ti claridad mental, salud física (y de nuevo, mental) y mejores relaciones con tu gente más próxima. Además, estará abierta a nuevas oportunidades tras descargar parte de tus preocupaciones y hacerlo tras una introspección y autoconocimiento profundo, permitiéndote manejar desafíos futuros, resolver conflictos internos y alcanzar una mayor paz interior y armonía.

¿Cómo lo hago? — les cuestionó Frida.

Ellos no dudaron y le invitaron a reflexionar sobre qué etapas podía navegar para finalizar algo en la vida, aconsejándole lo siguiente:

Primero, Frida, debes reconocer que el ciclo está próximo al cierre. 

Entonces, reflexiona sobre lo aprendido, lo experimentado y el impacto que tuvo en tu vida.

Es fundamental que aceptes lo sucedido, sin juzgarte, entendiendo que es clave para poder seguir creciendo.

Por favor, libera las emociones, ya sea corriendo, gritando, hablando con alguien de confianza, escribiendo o, si lo necesitas, yendo a terapia. A nosotros nos ayuda viajar por el mundo, en camello, y regalar muchos juguetes a todos los niños del mundo. Y a veces, en lugar de juguetes, sueños como este (Frida les miró atónita y creyó ver a Baltasar guiñarle un ojo y todo).

Y aprende a soltar y separarte de lo que ya no sirve, al contrario, puede que reste. Liberar espacio en una mochila muy llena siempre hace el camino más soportable y sobre todo con más espacio para lo que puedas encontrar en el mismo.

Para rematar, siempre es necesario planificar. Planifica tu futuro. Pon foco en la nueva meta y en lo que quieres lograr. No olvides que obtener una dirección para avanzar en el sentido correcto es primordial si se quiere llegar al destino elegido.

Frida se despertó plena de energía. Era 5 de enero y tenía un día completo por delante para preparar la llegada de Sus Majestades. Se sentía ligera, parecía que pesaba 10 kg menos tras los consejos recibidos esa noche, había soltado lastre; era temprano, arropó a sus hijos que aún descansaban, y tras tomarse su desayuno favorito, salió a dar un largo paseo por los alrededores de su localidad, sola, sin rumbo, disfrutando de la frescura que la mañana le regalaba. Eso sí, tenía claro que quería pasar página y con conocimiento y fortaleza afrontaría el fin de ciclo que la vida le había deparado este inicio de año.