EL BAUTIZO DE LO IMPREDECIBLE

"Amo a la humanidad, pero, para sorpresa mía, 

cuanto más quiero a la humanidad en general, 

menos cariño me inspiran las personas en particular"

Fiodor Dostoievski (1821-1881) 

Novelista ruso

No dio lugar a que nos preparáramos. Todo sucedió rápido, sin tiempo para responder. Nadie esperaba el plan y cuando quisimos responder todo el pescado estaba vendido.

Y es que las personas somos animales de costumbres. Necesitamos reconocer algo en las acciones de los demás que nos resulte lógico y familiar. Ser predecible da al resto una sensación de falso control.

Ahora pienso cómo aprovechó lo que esperábamos de que durante los últimos tiempos se había comportado como una persona predecible. El tema es que de la noche a la mañana, su plan vio la luz de una manera deliberadamente impredecible. Nos desconcertó, nos desgastó en la búsqueda de un por qué, y nos mantuvo al límite, exhaustos intentando entender qué ocurría, y sobre todo, cuál sería su próximo paso.

Recuerdo ese lunes como si fuera ayer. Actuó de manera repentina, imposible de predecir. Nosotros tuvimos un comportamiento similar al del mundo animal, con una pautas repetitivas y predecibles que nos permitirían en un mundo primitivo siempre acabar siendo cazados. En su caso, como humano avanzado, nos dejó tocados (algunos hundidos), al comportarse de manera consciente, alterando el orden, nuestra rutina y lo que había acabado siendo costumbre. Nos enseño, y a qué precio, el camino de la sorpresa y la innovación.

La mayoría ya no están con nosotros. La regla del mínimo gasto energético hizo que todos permaneciéramos, mientras nos adelantaban por todos lados, en la comodidad de la rutina, repitiendo tareas, una y otra vez. Algoritmo tras algoritmo. Era cuestión de haber optado por el mínimo esfuerzo, el no entender que al no cambiar el resto no cambiaría, y además todo el "status quo" permanecería tal cual.

Debatimos tiempo después cómo era nuestra rutina.

Algo salía mal, volvíamos a intentar lo mismo de la misma forma, y volvía a salir mal.

Algo salía bien, volvíamos a intentar lo mismo de la misma forma, y tras los cambios del entorno, de la competencia, del cambio en sí, y ahora salía mal.

Rematamos juntos y coincidimos de nuevo en que el cambio es lo constante. Y la rutina en un mundo cambiante no mantiene todo igual, y lo normal, cuando no se hace nada para evitarlo es que todo vaya hacia peor. Siempre nos recuerda todo esto nuestra fiel compañera "entropía",  por cierto.

Hoy, lo que quedamos del equipo, somos muy respetuosos con el poder. Es una autoridad y orden que se bautizó con esa revolución. Se licenció en el mando cuando nos desconcertó de manera deliberada, actuó sin previo aviso, y por supuesto, desde entonces hasta hoy ha llevado siempre la iniciativa.

Es un nuevo estadio. No sabemos a priori ni precedimos movimientos, decisiones, cambios repentinos... todo se produce meditado, pero sin previo aviso. Todo, eso sí, convenientemente planeado, pero todo imprevisible. Nos enseñó y lo usamos de cara a nuestro trabajo que no se gana la partida con la táctica de siempre, dejándose llevar. Todo tiene su tiempo, pero la otra parte estudia, se prepara, contraataca, y doblega si no somos capaces de cambiar el camino con el que ganábamos antes la partida.

Y nos enseñó, y en cierto modo obligó a actuar, a trabajar, y por qué no, a vivir pensando, innovando, cambiando, desconcertando, desviando, sorprendiendo, sintiéndonos vivos y algo más que un simple algoritmo con células repitiendo programas cual sistemas informáticos estáticos. Predecibles y fáciles de eliminar.

Cambió sin ser entendido. El resto se puso a la defensiva, al no entender la orden, el movimiento. Se pusieron nerviosos. No sabían el por qué pero intentaron copiar el movimiento; antes pensaron cómo y el motivo, mientras la otra parte seguía su plan establecido. Y le sacó ventaja mientras pararon para intentar intuir el siguiente paso, el siguiente golpe maestro.

Nunca debemos olvidar la relevancia de los cambios y el liderazgo imprevisible e interés por los movimientos poco entendibles. Porque si los hace él, o ese equipo, o esa empresa, por algo será. Todos buscarán motivos, alegarán razones. Se retorcerán y buscarán respuesta diciéndose a ellos mismos frases como si lo hace será por esto o  por aquello. Porque no debemos olvidar, y así fue, cuanto más caprichoso parecía, más respeto infundía en los suyos.

PRESENCIA MEDIDA, IMPACTO DURADERO

"Sólo un buen amigo es capaz de comprender 

que su presencia puede llegar a molestarnos"

Noel Clarasó (1899-1985) 

Escritor español

Roberto solo aparecía en contadas ocasiones. Eso sí, cuando no veíamos salida, o necesitábamos algo, allí estaba para empujar, orientar y darnos luz.

El otro día lo comentábamos por aquí, y particularmente yo aún recuerdo cuando empezó en el departamento con nosotros. Después de mucho esfuerzo y nunca faltar a cada batalla, en el frente, con todo, vino su ascenso, y tras esos años que nos llegaron tras la crisis del 08 y 09, culminó su carrera dirigiendo la empresa al jubilarse su tío.

Sí; se había ganado un nombre, estando en todas, y nunca nos había faltado su trabajo, su propuesta, su decisión, mientras asumía la responsabilidad siempre que le tocaba. Más cuando había que dar la cara. Discreto cuando algo salía bien. Aún recuerdo cómo se retiraba fuera del foco y dejaba que otros cogiéramos los trofeos.

Pero si era algo, puedo decir que era un gran maestro de los tiempos. 

Ahora en su posición, había desaparecido del día a día. ¿Descanso? ¿Temporal? ¿Para siempre? No creo. Si tocaba, aparecía y daba su toque a quién, cómo o cuándo se le necesitaba. La verdad es que no faltaba si alguien del equipo le llamaba, y él entendía relevante su intervención.

Estábamos de acuerdo que supo marcharse de la primera plana cuando tocó. Y si profundizamos en lo que nos pasaba en aquel momento, cuánto menos estaba más se hablaba de él, más admiración despertaba. Ahora lo tengo claro, es y fue un maestro de generar valor a través de la escasez.

Roberto sabía jugar con la ausencia, y con la presencia. Era un rito que movía bien según circunstancias, y necesidad.

Y está claro que la alta presencia crea en una etapa de generación de marca poder y atención para que algo o alguien pueda brillar cual estrella. Pero cuidado, si te pasas, porque puede que ocurra el efecto contrario. 

En estas me quedé pensando, en cómo marcas premium o de lujo, al pasarse de frenada, o en la abundancia pueden convertirse en vulgares. La diferencia, lo sutil, lo único, si se tiene al alcance de todos y en cualquier momento a golpe de "click" se vuelve mundano, habitual, cercano y con un valor in decrescendo que no se separa de la media tras deteriorarse como la espuma. Y el respeto a la marca, al producto, a la empresa o a la persona se desvanece.

"Aprender a retirarse, antes de que lo echen a uno".- recuerdo que me dijo Roberto cuando me invitó a comer el día que me contó su decisión de quedarse en la retaguardia, en el consejo, pero sin salir al cuerpo a cuerpo, el campo de batalla queda para vosotros.

"Y extender la ley de la escasez en cuanto a las capacidades propias"..- pensé yo luego, ya navegando en la nueva estructura que habíamos creado, meses después. Bien sabía Roberto lo que él tenía y no había en la organización. Y lo diferente lo usaba con cuentagotas. Cuando se necesitaba. Pero sin mostrarlo a diario. Y así fue como aumentó su valor. No estando, y no usando sus habilidades hasta que no era irremediable su uso. Y alguien con peso lo llamaba; eso sí. Si no le invitábamos, no aparecía.

Pasa en los deportes, en la política, y en las empresas. Hay quien sabe retirarse, y quien se queda eternamente, aunque el resto esté muy cansado de ellos. El que sabe cuando toca irse, acaba recuperando el respeto que el tiempo le ha quitado, y mantiene un poder para cuando en alguna aparición se necesite; normalmente se le vuelve a llamar en otra posición, como asesor, jurado, ayudante, consejero... Pero siempre tiene su sitio, porque sus competencias y experiencias son únicas y complementadas con los tiempos actuales generan un valor que proporciona sostenibilidad y crecimiento. Pero nunca empujando desde la cúspide del aparato ejecutor, sino ampliando visión desde el gobierno, en paralelo.

El poder crea un aura alrededor, pero la accesibilidad lo desgasta. Y se trata de lo contrario: hacerse menos accesible para aumentar el valor de nuestra presencia, cuando toque. 

Al principio es lo contrario. Omnipresencia. No ausencia. Solo lo que se valora, se aprecia, y se vuelve único e irremplazable pasa luego a valorarse y echarse de menos cuando se ausenta.

UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.

LIDERAZGO ORIENTADO A RESULTADOS

"El mundo exige resultados. 

No le cuentes a otros tus dolores del parto. 

Muéstrales al niño."

Indira Gandhi (1917-1984) 

Estadista y política hindú

Cuando conocimos a Carla no sabíamos todo lo que iba a aportar en la organización. Sí que su primo Juan, al hablarnos de ella, siempre nos dijo que lo que había hecho de esta directiva una líder efectiva había sido la implementación de un sistema de gestión orientado a resultados. Y aunque gracias a Dios, lo hemos ido descubriendo con su trabajo, ya nos anticipó lo que para él eran los elementos y habilidades clave que lo habían hecho realidad.

En primer lugar para Carla era fundamental tanto conocer a su gente como conocer el negocio en el que navegaba. 

Demostraba, liderando, que debía estar totalmente involucrada en su negocio. Defendía, al contrario, que en empresas no orientadas a resultados lo que frecuentemente te encuentras son líderes desconectados de las operaciones diarias, que permanecen distantes y pierden la visión a la hora de comprender las actividades de la organización sin conocer siquiera a los empleados que mueven los hilos.

No menos importante es cómo sigue de manera realista la manera de generar valor en la organización donde trabaja. 

Siempre trata de medir y controlar cómo varía en el tiempo su organización, no solo comparándola consigo misma sino en comparación con otras empresas de su sector. Esto es crucial, conocer qué está ocurriendo en otras organizaciones de manera global, midiendo no solo el progreso interno sino comparándolo con indicadores comúnmente aceptados de diferentes empresas. Eso sí, siempre tiene en cuenta tamaño, nichos, etc...

Carla siempre define claramente las metas y prioridades. 

Como líder efectivo implementa planes muy concentrados en unas bien definidas tareas prioritarias que todo el mundo entiende. Pocas tareas, entendibles y ejecutables con una atención obsesiva al detalle. Seguimiento, estado claro de la situación, metas realistas y maestría en el priorizar. Además no cabe duda, cuando consigue las metas, siempre  se es consciente que afectan positiva y significativamente a los resultados de la organización.

Defiende una ejecución monitoreada de forma sistemática. 

Metas claras y explícitas son de valor limitado si las mismas no son medidas en cuanto al impacto por y para la organización con la seriedad que el asunto requiere. Y ejecutar sin medir, sin monitorizar de manera adecuada, es causa frecuente de negocios que fracasan. Acabar la reunión sin comprender quién se encarga de qué, o cuándo es requerida la acción, deja de darle sentido a la misma. Incluso si la idea es genial y ampliamente considerada como beneficiosa para la proyecto, una asignación nula de responsabilidad de salida, hará que progrese de manera pobre o que no progrese.

Premiar el trabajo completado con éxito, para Carla fundamental en su día a día.

Asegurar la diferenciación entre colaboradores de alto rendimiento respecto a los que tienen nula o baja implementación en la ejecución. Y siempre indicaba que la dirección debía ser consistentes en este principio a lo largo y ancho de toda la organización, departamento, persona. Es importante que todo el mundo entienda que los premios e incentivos son el reconocimiento directo de un trabajo eficiente. 

Por otro lado, resaltar su obsesión por elevar las habilidades de los empleados. Demostraba que mentorizar juega en las organizaciones un rol crucial para el desarrollo de las habilidades de los empleados. No dar peces, sino enseñar a pescar. Involucrar por encima de simplemente dar ordenes. Enseñar a ejecutar las tareas de manera eficiente. Los líderes hábiles aprovechan cada interacción como una oportunidad para elevar las habilidades clave de sus colaboradores.

Observar cómo lo hacen, y devolver un feedback en aspectos específicos que los hagan crecer. Estudiar los comportamientos y resultados de salida en tantas áreas como la observación activa estime que necesitan de la mejora. Preguntar de manera brillante y formular claramente las cuestiones relevantes reta la los individuos al pensamiento crítico, innovador y sobre todo, a encontrar soluciones.

Pero a la hora de resaltar una función o habilidad que define a Carla como una gran líder es la gran capacidad de conocerse a sí misma, y su firmeza.

Liderar una organización requiere de un carácter fuerte, firme. Si no es así, no puedes ser honesto con uno mismo, activar de forma precisa las actividades laborales necesarias y proveer de manera directa evaluaciones a los diferentes colaboradores de la organización. Un carácter fuerte también es necesario para abrir debate sobre diferentes puntos de vista, establecer pensamiento crítico, y anclar valores que deben ser comunes a lo largo de toda la organización.

Pensé mucho en lo que había conseguido, y gran parte era a su capacidad de liderazgo. Empujaba a los equipos no solo a estar, sino a ser, y sobre todo, a conseguir. No se conformaban con estar, sino que creaban, crecían y consolidaban resultados. Era un referente y teníamos que aprovechar su experiencia, si firmeza, y sus ganas de seguir trabajando no para simplemente estar, sino para generar.